安踏 中国最赚钱的服装公司！

　　有数据显示，安踏品牌Q4流水增速与Q3相仿，略低于预期。旗下子品牌FILA同比25%-30%增长，环比Q3继续提速增长；潮牌超50%增长，童装超20%增长，电商增长70%-80%；其他品牌同比55%-60%增长。而安踏集团过去一年股价累计涨幅达到107%，成为目前中国最赚钱的服装公司，是李宁市值的三倍。

　　虽然，大众眼中的国货之光代表仍是李宁，但从市值来看，安踏的进步几乎是飞跃式的。

　　从1991年晋江的一家小厂，到2007年香港上市创造中国体育用品行业市盈率及融资金额最高的记录，安踏继续谱写着属于自己的“神话”。上市至今股价已然涨了15倍，营收和净利润的增长更是超过8倍，这样的增长线条在全球或许只有Lululemon能与之相提并论，但两者却又是截然不同的商业体。

　　但是安踏呢?在使用“多品牌矩阵策略”之后，公司底层商业模式发生了哪些变化?在转变过程中，公司的核心竞争力是什么?

　　上周，安踏集团公布了2020第四季度及全年流水情况，主品牌ANTA在第四季度恢复了低单位数增长，全年录得中单位数负增长;品牌FILA连续五年保持了中双位数以上的正增长。

　　值得注意的是，公司旗下迪桑特(Descente)等其他品牌单季55%-60%高双位数增长，全年实现35-40%增长。

　　在第三季度FILA以71.52亿的销售额取代了安踏主品牌(67.77亿)的主力支撑地位时就已经吸引了市场的注意力，而安踏收购FILA也几乎构成了本土纺织服装领域并购最为经典的案例。

　　财报显示，FILA品牌2020年上半年营收71.52亿元人民币，同比增长9.4%。值得一提的是，这也是FILA品牌的营收首次超过安踏品牌，后者当期营收67.77亿元人民币。

　　此外，安踏集团当期经营溢利跌15.3%至36.04亿元人民币，经营溢利率为24.6%。其中安踏品牌经营溢利18.05亿元人民币；FILA品牌经营溢利17.66亿元人民币。安踏集团的两大主品牌并驾齐驱，让集团企稳复苏的速度领先同行业竞争对手。

　　财报数据显示，安踏集团在巩固线下门店经营业务的前提下，集团各品牌电商也在不断发力。从天猫行业数据显示，安踏品牌位居中国品牌第一位，全行业第三位；FILA品牌线上增速全行业第一，全行业总业绩第五位。

　　尊龙凯时人生就博官网登录

　　根据财报显示，安踏集团电商业务迅猛发力，流水同比增长超过50%，618大促增速高达78%；FILA（斐乐）、DESCENTE（迪桑特）、KOLON SPORT（可隆体育）三个品牌的线上业务收入同比增长均超过100%。

　　面对如此出色的电商表现，安踏集团在财报中表示：“随著电商业务对我们贡献日增，我们将继续探索更多能获利的市场机会，同时不断拓展及完善电商业务。”未来五年，安踏集团线%

　　启动直营零售战略，安踏商业模式10年后再转型上半年，集团共有店铺超过12400家，成为在中国线下覆盖范围最广的体育用品集团。过去几年依靠经销商模式发展迅猛的安踏，在2019年营收达到340亿元，创造了新的历史。那么安踏为何在此时决定发力直营呢?这或许能从FILA身上找到一些答案。

　　去年10月，安踏集团时尚运动品牌群CEO、FILA大中华区总裁姚伟雄在接受体育大生意采访时同样谈到了这个问题。他曾这样分析直营和批发模式的利弊：“比如说两家公司假定东西都是一样的，一家公司做直营一家公司做批发，当然做直营的净利润率会低于批发，但是不看利润率，而看总数的利润，全直营模式将会更可为，更加稳当。只不过是做直营的公司它所要花的时间、精力和团队要更多。”

　　他表示，7年的实践验证直营的生意模式是最合适的，一家公司如果它的能力能够覆盖全产业链，那是最理想的事情，总的来讲回报肯定是最大化的。因此，FILA未来不会改变打法，也不会考虑经销商的批发模式。（点击阅读：百亿FILA寻找新增长点，瞄准年轻群体和专业运动两大潜力市场)

　　对于安踏而言，直营模式可以形成消费者洞察、商品企划运营及精准营销的高效闭环，进一步提升运营管理效率，这是志在成为世界级体育用品集团由大到强的重要一步。

　　此前，FILA在中国市场的业务困局，很大程度上是因为百丽国际犯了收购举措中常见的问题——即对产品进行了错误定位。仅凭一支刚组建一年的团队接手FILA，并将品牌划分为其女鞋业务之下的“二类品牌”归类并在盲目地进行门店扩张，最终导致库存开始积压所致。

　　除此之外，NIKE等国际巨头对本土一二线市场的竞争白热化，安踏主品牌(ANTA)偏向中低端的定位扎根于三四线城市，急需不受主品牌影响的新产品线与NIKE、Adidas在一二线市场“对线”，找寻中高端定位的产品和品牌，就成了安踏当时的必须。

　　FILA作为一个定位契合，且价格“相对便宜”的选择，安踏也就不再犹豫，一举拿下。

　　安踏为何能将FILA做成，但百丽国际却不能?除了精准定位层面的问题，还在于强大的运营能力。

　　安踏的商业模式是以销售为导向的公司，其壁垒永远体现在两个层面，终端零售管理能力和供应链把控能力。

　　2008年的安踏与同期的其他运动服装品牌相比，有一项极为亮眼的财务数据，研发费用占销售百分比高达3%(同期李宁只有不足2%)，不断投入的研发资金确保了安踏不断推出新品的速度——仅2008年安踏便推出2200款新鞋、2500款服装及200款配件，即平均每天推出6款新鞋。

　　如果再深入观察，安踏彼时的一个重要品牌打造逻辑，即“模仿者”。研发高投入的目的是为了满足当时全品类模仿的战略，而非真的以“科技为导向”。从模仿李宁聘请职业运动员的代言模式，再到模仿Nike的全运动品类覆盖模式，安踏“粗暴”地为多达15项运动类目推出15种不同的运动鞋，既是坐拥强大现金流，也暴露出安踏缺乏核心支撑品类的问题。

　　但自从FILA并入之际，安踏整体的运营逻辑开始从 “品牌批发”阶段向“零售直营”转变，并最终确立了FILA的“全直营模式”战略，这种模式的前提是需要巩固对供应链和零售终端的整合能力和管理能力，在此前，安踏在这方面的历练尚浅。

　　奥运潮后的整个运动服装市场都进入面对库存积压的调整期。2012和2013年安踏的主营业务收入同比增长分别为-14.4%和-4.5%，库存周转天数也急剧上升，从2011年的37.5天大幅上升至2012和2013年的49.7和58.4天。同时，股价也陷入低谷，2012-2013年的PE水平大部分时间位于11倍以下，最低甚至低于5倍。

　　安踏的战略开始侧重精细化的品牌零售策略，例如ERP跟进管理库存系统的建立、经销订货模式转为单店订货模式等等。在这样的背景下，临阵挂帅担任FILA首席执行官的姚伟雄制定了FILA的“全直营模式”。

　　将FILA从原本的分销模式转变为直营模式，并将品牌定位回归时尚，姚伟雄直言，“选择直营，虽然更累，要花费更多的时间和精力，成立更庞大的团队。但却能自己独立掌控全产业链。虽然做直营的净利润率会低于批发，但不看利润率而是看利润总和，哪个更可为，更加稳固?”

　　丁世忠也在接受采访时表示，“我们不再会以传统的批发模式来销售。一个品牌最重要是掌握标准的落地，所以标准落地就会有一定的代价。我们现在已明确一件事情，如果经销商没有办法按照品牌的标准，我们宁可少做生意，甚至不做。”

　　所谓零售导向，核心不过于对零售商加强管控，更具体一些就是打破原有组织架构，取消销售大区的划分改为客户制，将管理人员推到一线不再经过北、东、南三个大区与各经销商对接，而是直接通过几十家经销商管理全国七千多家店铺。

　　最终成果斐然，从当时披露的订货会数据来看，安踏在2014第一季度的订货会数据(2013年8月发布)就已由负转正，随后几个季度始终呈现高单位数增长，其他竞争者如特步直到2014年底的同比增幅才持平，李宁没有披露订货会数据，但从收入和净利润增速来看，2015年后才正式复苏。从营业收入上也可以看出，安踏在2012年才真正意义上超越李宁成为行业第一。

　　2016年，电商大行其道，安踏战略也再次步入新的阶段，正式启动名为“单聚焦、多品牌、全渠道”的核心战略。

　　这一阶段的开启同样是由收购开启，迪桑特(Descente)和斯潘迪(Sprandi)两个在所属细分赛道同样处于经营亏损，但市场份额维持第二梯队的国际品牌收入旗下。

　　紧接着在2017年再次签约中国奥委会和北京冬奥组委，成为2022冬奥会官方合作伙伴。同年，再次收入可隆(Kolon Sport)和小笑牛(Kingkow)两个品牌分别布局了户外体育用品和童装。

　　从战略层面上这一阶段的目的是为了达成空白市场的覆盖，但在经营层面，由于重心被线上线下的分割牵引，这四个品牌在收购后并未经历如FILA那般“精雕细琢”地打磨，某种意义上被暂时搁置起来。

　　诚如前文所述，安踏的本质以销售为导向，而非是真正试图运营多个成功品牌的孵化基地，因此在认识到电商对传统零售的冲击时，弃车保帅之举，实在意料之中。

　　2014年安踏集团的线%左右。有趣的是，加码电商之际安踏主品牌选择了线上线下差异化供货的方式(安踏品牌线上线下同款同价产品重叠率仅为20%，线上以专供款为主)，目的是想通过线上产品的差异化拉动流量转移至线上，也为之后埋下了隐忧。

　　为了兼容更多品牌管理的需求，安踏再次进行了组织架构调整，将过去单独品牌管理模式调整为分类事业群管理模式，并重新划分为三个品牌事业群，独立设置CEO，分别为户外运动品牌群、专业运动品牌群和时尚运动品牌群。

　　包括迪桑特、Kolon的战略部以及最新并购的Amer Sports组成户外运动品牌群，由安踏执行董事、安踏集团总裁郑捷担任CEO;包括安踏主品牌、安踏儿童、AntapluS、斯潘迪组成的专业运动品牌群，由安踏执行董事兼销售总裁吴永华负责，其中篮球、综训、跑步和运动生活都单独成立品类事业部;包括FILA、FILA儿童，其中还细分为FILA时尚运动(FILA)、潮流运动(FILA FUSION)和专业运动(FILA ATHLETICS)组成时尚运动品牌群，由此前的FILA大中华区总裁姚伟雄担任CEO。

　　以FILA花费5年时间达到盈亏平衡的表现来看，安踏对于如何复制品牌成功的策略已经逐渐成熟，迪桑特在2019年底实现了盈亏平衡，自收购起大约花费3年时间。根据管理层的预测， Kolon将成为下一个实现盈亏平衡的品牌，目前处于在重新梳理品牌定位及团队的阶段;Sprandi和Kingkow仍然在塑造过程中。

　　卫生事件之下，全球运动服装品牌的营销模式均备受考验，安踏主品牌受影响较为严重的原因正是由于线上线下“两盘货”的模式导致其无法统筹全局，毛利与营业利润均出现双位数下滑。

　　FILA由于最初便实行全直营模式，在线下门店关闭的情况下，灵活转向，以电商营收同比增长超 100%，带动收入与毛利均实现正增长，稀释掉线下受阻带来的负影响，营业利润也仅为单位数下滑。

　　而在当下，全球运动服装品牌开始转向以DTC(direct to customer)模式为核心的大直营时代，此模式通俗地讲，就是结合数据管理的直营模式。

　　对于早期花费数十年打通分销渠道的“老”品牌而言，理解“数据”的重要性不难，如何与自身架构有机结合才是难点。

　　安踏2020年8月发布DTC计划，预计将3500家门店进行渠道升级，其中60%的门店收归直营，40%的门店加盟商按照安踏品牌运营标准运营。

　　经过梳理与分析，元气资本的观点认为，安踏在本土胜出的时间点，正是我们提到的零售转向时期(2013)，这一时期里李宁选择定位年轻消费群体却并未带来匹配的产品设计，甚至还因为提价丢失了在三四线城市的竞争力;而特步则是典型过多注重分销导致掉队的例子，管理层的精力主要放在了分发折扣、转移库存上，产品与营销端逐渐掉队。

　　而在以单品牌、全渠道为主的阶段中，NIKE甚至也因没有判断到时尚运动的风潮而被Adidas一度反超，营收和净利润双双放缓。与之相比，安踏却因FILA乘势而起。

　　事实上，从安踏的品牌梯形实现盈亏平衡的状态已经可以看出，集团管理层对多品牌集团、国际化的积累和储备时间并不长，能否利用收购完成后的协同效应，对于安踏来说是个巨大的挑战。

　　安踏与Nike、Adidas相比，差距到底在哪?答案很简单，那就是科技含量。

　　时尚、高端一类的定位，都无法替代“专业装备”这一定位背后的科技属性，在终端管理与本土供应链环节都相当强势的安踏，乃至国内其他运动品牌，在科技功能性产品上都处于弱势。

　　在DTC大直营时代的到来下，我们判断，市场的竞争将再次加剧，一方面是海外品牌对本土线上的加速渗透，另一方面是出海品牌在更多细分市场中的短兵相接，安踏能否一举坐上全球前三的宝座，胜利的天秤上，“户外品类”将成为新的砝码。